From ： 田渕裕哉（2024/09/04 07:57:50）
２０２４年９月４日（水）
おはようございます。今朝はさわやかな朝の千葉からです。
外にある世界に完全を求めるのではなく、内にある世界に完全を求
WIN/WINはチームワークをつくり出す。一方WIN/LOS
テクニック、実践、プロセスに対して品質を求める人が多いが、彼
品質を高めるにはまったく違うマネジメントが必要なのだというこ
理解していない。
すべての偉大なブレークスルーは、古い考え方との決別である。
古い眼鏡をかけたまま現状をながめていてもブレークスルーは得ら
眼鏡を外してレンズを調べることが必要なのである。 >＞＞続きはこちらから
From ： 田渕裕哉（2024/09/03 07:57:27）
２０２４年９月３日（火）
おはようございます。今朝は名古屋からお届けしています。
慌ただしく忙しい人は、他人の気持ちに共感する脳の部位が衰えて
継続的な改善とは、中途半端な状態で満足しないということである
顧客が満足するということはないであろう。
したがって正確なフィードバックを顧客から得ているなら、
改善への動機を失うことはないはずだ。
改善するか後退するか、ふたつにひとつなのである。
多くの経営幹部らは関係者からフィードバックを受け取ることを
恐れている。
それに耐え得るだけの心の安定がないのである。 >＞＞続きはこちらから
From ： 田渕裕哉（2024/09/02 07:13:40）
２０２４年９月２日（月）
おはようございます。今朝はいい天気の千葉からです。今日は名古
お金は「所有物」を手に入れるための手段ではなく、
あなたの価値観を「表現」するための道具。
品質の問題を解決する前に、まず経営幹部自身が知性と精神を
鍛えて高い思考力を持ち、新しい仕事のやり方を実践するために
自らの頭脳や能力を鍛えていく必要があるということを示唆してい
自分の仕事をどう考えているかということが、実際の仕事内容以上
影響を与えることもあるのだ。
「品質を最優先事項にできない企業は、アメリカの激しい競争の中
生き残っていくことはできないであろう」。
未来を予測する最善の方法は、コンパスを使って、過酷で変化の
激しい環境を乗り越えていきながら、未来をつくり出すことである
From ： 田渕裕哉（2024/09/01 07:31:17）
２０２４年９月１日（日）
おはようございます。今朝はさわやかな朝の千葉からです。
自分を受け入れるとは「自分にはこういう限界がある。だからそれ
どう活かせば夢につながるか」という意志と決意につなげること。
「自分しだいで未来は変えられる」
インサイド・アウトとはまず自分ーパラダイム、人格、
動機、ーから始めるということである。
社員こそがプログラマーであり、システムや構造を使う
主体であり、そこに彼らの人格と能力が表出するからである。
もしプログラムを改善したければ、まずプログラマーから
変えろ、ということである。 >＞＞続きはこちらから
From ： 田渕裕哉（2024/08/31 08:05:20）
２０２４年８月３１日（土）
おはようございます。今朝は台風模様の千葉からです。
独創性は起きている結果を色のない目でみられるかどうか、にかか
リーダーシップは目標に焦点を置き、マネジメントは
結果に主眼を置く。
リーダーシップはふたつの役割に分類することができる。
ひとつは、ビジョンと方向性、価値観と目的に関連する部分、
もうひとつは共通のビジョンと目的を持って働けるように、
社員を鼓舞することである。
補完的なチームにおいては、多様性が強さの源になっている、
ということを認識しなければならない。 >＞＞続きはこちらから
From ： 田渕裕哉（2024/08/30 08:00:00）
２０２４年８月３０日（金）
おはようございます。今朝は雨の千葉からです。
私はこのために生きるという宣言こそが、その人のDNAを目覚め
望む結果に対する明確な理解
命令されるまで待つのか、質問し提案を行うのか、
結果をすぐに報告するべきか、あるいは定期的に
報告するべきか、といった点を明確にする。
間違った方向へ行かないようにするため、初期の
段階で部下からの忠告を求めた場合は、作業を
進める前に、上司が定めた前提がきちんと理解
されているかどうか確認する必要がある。
もし前提が明確にされていなかったら、まったく
見当違いの案を提出して「私が前提としている
条件さえ理解していなかったのか」と上司から
言われるのがオチである。 >＞＞続きはこちらから
From ： 田渕裕哉（2024/08/29 07:58:02）
２０２４年８月２９日（木）
おはようございます。今朝はさわやかな朝の千葉からです。
始める前に「勝ち」をわかって始めよう！
グループで集まって決定を下す場合、人間は最も抵抗の少ない
案を選んだり、真剣に考えていないアイデアを議論するだけ
だったりするため、社員の能力を引き出せない可能性がある。
効果的な経営幹部ならば、社員が自分で課題や問題を考え抜いて、
最終的な提案を行うことを求める。
たとえ部下から頼まれても、そのプロセスに干渉して簡単に
答えを与えたりはしない。 >＞＞続きはこちらから
From ： 田渕裕哉（2024/08/28 07:13:26）
２０２４年８月２８日（水）
おはようございます。今朝もいい天気の千葉からです。
お金との付き合い方が上手な人は、人生で起こる問題を
「お金のせい」にしない人。
「あなた方の取り組んでいる課題の中心に本来置くべきは、
人間ではないですか。人間の問題は、物中心の思考方法では
解決できませんよ」
ヒューマン・リソースの会計の目的は、永続的な質の向上、
効果的なチームの作成、社員の成長である。
ある経営者は自分のオフィスの前に図表を貼り出した。
その表には、目標に対する彼の戦略と、目標達成に関する情報
を記載し、すべての人々に彼の仕事ぶりを公表したのである。
さらに、目的達成能力を測定し図表に示すという取り組みは、
自分自身にも、より大きな責任感を生み、さらなる意欲と
能力を発揮するという結果をもたらしたのである。 >＞＞続きはこちらから
From ： 田渕裕哉（2024/08/27 08:00:35）
２０２４年８月２７日（火）
おはようございます。今朝もいい天気の千葉からです。
直感に反するが、時間がなくなるのは「空きスペース」がないから
あなたの一日に「空きスペース」はありますか？
「新しい真実を恐れる臆病さから、半端な真実で満足しよう
とする怠惰な心から、自分が知っていることが真実のすべて
であると考える傲慢さから、おお神よ、真実は我々を、迷える
意識から解き放ってくれるのだ」
トップに立つ人間が、組織内のすべての場所で何が起こって
いるのかを把握していなければ、正しい判断と決定は下せない。
１．社員（彼らの認識、動機、価値観、性質、スキル、能力）
２．企業の中野公式な部分（物理的な環境、テクノロジー、
戦略、組織構造、方針、流儀など） >＞＞続きはこちらから
From ： 田渕裕哉（2024/08/26 07:04:19）
２０２４年８月２６日（月）
おはようございます。今朝もいい天気の千葉からです。
今日、うまくいくか。ではなく、今日、なにを始めるか。に目を向
リーダーは始まりを求めつづける。
古い習慣を断ち切るには、強い意欲が必要である。
「ほとんどの経営者は知らず知らずのうちに権威主義的な役に
なってしまう。その方が時間もかからず簡単だからである」
「アメリカにおけるマネジメントの根本的な誤りは、誰も
やったことのない新しいことをやろうとする熱意と、リスクを
負う勇気を失っていったことだ。
こうした変化の背後にあるのは、経営者は確信を持って行動
すべきであり、失敗は許されないのだ、という誤った信念である」 >＞＞続きはこちらから
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